当前位置：中国广告人网站>创意策划>促销策划>详细内容
促销：别让经销商亏着卖
作者：黄润霖 时间：2012-11-30 字体：[大] [中] [小]
-
建材企业的业务人员有三宝：“扩店、压库、搞促销”。促销是扩店、压库的诱饵，在业务活动中，最常做的工作就是引导经销商搞促销。绝大多数经销商不是不愿意做促销，而是将注意力更多地放在了促销的结果上，这就与大部分业务人员只关心“做不做”的初衷背道而驰。“要投多少钱？大概能卖多少？至少卖多少我才不亏？”这是业务人员首先要解答的三个问题，经销商更关心第三个问题。那些嘴边挂着“大约”“差不多”的业务员通常说服不了经销商，最终导致促销计划“流产”。“不亏钱”是经销商做促销最后的底线，所以，从数据和逻辑上说服经销商，比“取消经营资格、多给些返利”的威逼利诱式的谈判更有效。
我将对促销活动中的主动调价、被动调价、有固定投入的促销调价以及进货价发生变动的促销调价等常见情况，一一做出解析。
做促销方案容易，算账难；促销上量容易，赢利难。如果我们能用最简单的公式第一时间告诉经销商，这次促销活动必须卖多少就不会亏钱，与经销商沟通促销活动时会不会还那么难呢？
业务C自从说服了经销商半价消化库存，并将库存产品顺利脱手后，很快赢得了这位老经销商的信任。赶上“五一”大假来临，领导让业务C去说服经销商，将公司最畅销的七款大灯做一些让利、提高销量以巩固市场。让经销商处理滞销品要折价，提升畅销品销量还是要折价。怎么做，经销商才会接受这个建议？
这七款大灯去年同期7天的销量和毛利如下表（表2-1）。
表2-1 七款灯去年同期7天的销量和毛利表
A B C D E F G
销量（盏） 25 40 12 33 45 27 8
毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
原价（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
业务C判断，“五一”期间，这七款畅销大灯按8.5折促销，还是比较有吸引力的，只是活动的效果要和经销商有一个共识性的评估。
有了这个底，业务C开门见山：“老板，‘五一’搞搞活动，多卖点货怎么样？”
经销商见是业务C，也直来直往：“C经理开口，我肯定要给面子。只要不亏钱，怎么弄都行！”
C接话道：“公司最畅销的七款大灯如果按8.5折促销的话，多卖50%，你认为有问题吗？”
“这么便宜，当然不会有问题，但是我不就比平时还亏吗？”经销商笑道。
业务C心里自然有底，拿出纸笔和计算器，又开始给经销商算起账来：“老板，降价促销的本质是通过牺牲利润来提高销量，想要不亏钱，降价部分损失的利润就需要通过多卖的销量赚取的利润来弥补，那么确定需要多卖多少才能不亏钱，就是我们做促销的基本底线。
以A 产品为例，8.5折后，单品降价幅度为165元，25盏灯就损失了4125元。降价后单品毛利=原毛利—降价幅度＝315元。换句话说，在正常量之上，多卖一盏灯就能弥补315元，降价总损失与降价后的单品毛利的比值，就是我们希望达到的最低增量。这个最低增量与原销量的比值，就是我们说的主动调价促销可忍受的销量浮动值。”
业务C在本子上给经销商做起演算来：
第一步，
第二步，
第三步，
最低增量比率＝—降价幅度／降价后单品毛利
A产品最低增量比率＝—（—165元）／315元＝52.38%
当然，涨价和降价销量浮动率的道理一样，只是涨价需要评估的是销量下降最高点，降价是销量上涨的最低点，所以涨价用“＋”，降价用“—”。但是调价幅度前会用一个“—”号来反向调整销量的涨落趋势，以表示涨价会引起销量下滑，降价会带来销量上升。
完整意义的表达就是下面这个简化后的公式：
主动调价赢利保平销量浮动率＝－调价幅度额／调价后的单品毛利
降价15%后，所有产品销量至少要提升的比例见下表（表2-2）。
表2-2 降价后的产品信息表
A B C D E F G
销量（盏） 25 40 12 33 45 27 8
毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
原价（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
降价幅度 165 87 192 104 94 177 252
降价后单品毛利 315 213 458 216 286 523 698
提升比 52% 41% 42% 48% 33% 34% 36%
C业务员说：“老板，你看，如果按8.5折，除了产品A赢利保平销量浮动值超过预期外，其他的产品品类赢利都是只多不少。换句话说，你的7款产品销量只要按对应的提升比达成销售，如A产品实现销售25×(1+52%)≈38盏，也就是这7款产品合计实现267盏，销售额达到194164元，你赚的就不会比去年少。更何况，你那些产品倒扣毛利都在40%以上，顺加有些都超过100%了。行业竞争越来越激烈，你不能永远都保持这么高的毛利。”经销商连连点头称是。
备注：在上述例子中，经销商对单品管理有明确的利润和成本数据，但在实际操作中，很多经销商的数据管理做不了这么好。很多时候经销商做促销决策，只知道上期销售额、计划促销折扣比率、整体产品的平均利润率。在这种情况下，如何计算促销保平额呢？如果不需要精确计算的话，作为参考数据，我再介绍另外一个方法。
还以上题的经销商为例，该经销商七款产品原来月均销售额是7136元，平均毛利率是53%，计划本月8.5折促销，销售额是多少才能和原来的赢利持平？
原来的赢利额是7136元×53%≈3782元，因为8.5折促销，损失了大约7136元×15%≈1070元，所以促销后实现的销售利润应该是3782元＋1070元＝4852元，这样才能维持赢利平衡。也就是促销后的销售额与实际毛利率乘积必须等于4852元。由于折扣后，实际的平均毛利率从53%变化成（53%—15%）／85%≈44.7%，故促销后应该实现的保平销售额为4852元／44.7%≈10854元。
小贴士：在只知道销售额的促销保平点的计算中，由于采用的是平均毛利率，并不代表每类产品实际毛利，所以在计算结果上也只是大约数、估计值，并不代表真正的毛利结果。
第四节厂家调价——商家促销如何见招拆招
工厂供货的价格，直接影响经销商的毛利。由于近期工厂不断涨价，业务C准备提前给经销商上一课，让经销商有心理准备，做好应对措施。
“如果，我是说如果，公司通知你目前畅销的七款大灯的进货价同步上调5%，目前整体市场竞争压力越来越大，降价促销又势在必行。咱们是一家人，我得告诉你，相比去年同期，你的销量保平点在哪？”业务C说。
“我刚吃了两天饱饭，你们就准备涨价，我的好日子看来快到头喽！”经销商半开玩笑半认真地说。
业务C说：“行业越成熟，利润就会越来越薄，要你提前做准备，你还不谢谢我？如果7款产品公司涨价5%，你的‘五一’促销又要继续，你知道要卖多少才不亏钱吗？”
这是经销商感兴趣的话题，他说：“你不是给我算过，要卖267盏吗？”经销商牢牢记住了这个数字。
“说的没错，但是现在进货价如果微调，情况就发生了变化，还是用上次那个表给你做说明”，业务C边说边拿出计算器、记录本、笔，“其实，进货价发生变动的调价促销，公式原理和我们前面讲到的内容一致。售价变化幅度与进价变化幅度之差，其实就是经销商，也就是您的利润变化值。在同样的情况下，售价变化幅度如果大于进价变化幅度，您实际上多赚了一部分钱；如果售价变化幅度小于进价变化幅度，经销商实际上少赚了钱，那么就需要提升一部分销量，才能弥补您的利润损失。”
具体演算过程如下：
第一步，
第二步，
第三步，简化后的进货价发生变动的调价促销可接受的销量变化比率公式：
进货价发生变动的调价促销可接受的销量变化比率
＝－（售价变化幅度额－进价变化幅度额）／新的单品毛利
表2-5 各产品销量浮动范围表
A B C D E F G
销量（盏） 25 40 12 33 45 27 8
毛利（元） 480 300 650 320 380 700 950
原价（元） 1098 580 1280 690 628 1180 1680
下调15%售价变化幅度 165 87 192 104 94 177 252
上涨5%进价变化幅度 31 14 32 19 12 24 37
新的单品毛利 284 199 426 197 274 499 661
最低增长比 69.01% 50.75% 52.6% 62.43% 38.69% 40.28% 43.72%
备注：以上所有数据均采用了四舍五入法计算。
“如果公司产品上涨5%，按对应的最低增长比计算，你的A产品就是要卖42盏（原销量×（1+最低增长比）≈42台），其他6款产品按对应的增长比计算也能得到对应的销量目标，合计起来‘五一’促销保平点就变成了286盏，而不是前面算的267盏，换算成金额就是20.8万元。”业务C用中立的口吻最后强调，“产品A、C、D，可能会因为达不到预期增长，而侵蚀一部分您的利润。当然，这点利润对您来说可能只是毛毛雨！”
经销商看完演算后，问道：“公司准备什么时候涨价？”
“到时候一定会告诉你。”业务C说。
小贴士：促销决策分为赢利促销和保本促销，本章的前四节都是介绍赢利促销，即不降低经销商原赢利水平的促销决策，这是经销商最愿意看到的，也是最容易说动经销商调整促销决策的经济账。
第五节低于成本的促销决算——一笔没有想清楚的促销账
两头饿狼发现了一片草地。甲狼大喜，乙狼不解：“你又不吃草，高兴什么？”甲狼说：“但是羊爱吃啊！”说完飞奔而去。乙狼问：“你要去哪？”甲狼说：“我要让羊知道这里有草的好消息！”启示：人与人最大的区别不是视力上的差别，而是视野上的差别，视力可以看到一样的东西，视野却可以看到不同的世界。
经销商老庄为完成年底任务，一次性吃进了F型号吸顶大灯500盏，每盏500元，去年特价促销，以600元的价格分销了100盏，剩余的400盏就压在仓库里了。不仅挤占了经销商的流动资金，还“霸占”了经销商将近66个平方米的库存面积（每平方米月库存费用20元），光仓库管理费用每月就1320元。更何况，今年吸顶灯的流行款式已经发生了很大变化，这批产品难不成就砸在老庄的手上了？
厂家业务给老庄出招：“这批商品过了今年，款式肯定过时。按现在的销售状况，要让下线帮你卖，你还要赚人家下线的钱，没有三四年，要分销下去难度有点大。我建议你，今年借着你店庆的由头，把这些产品按400元/盏的价格，特价处理算了。”
老庄：“400元/盏，我买进来都是500元，会不会亏得有点大？”
“亏是有点亏，但总比血本无归的强！”厂家业务摊开双手做无奈状。
“血本无归！”老庄摇头。
厂家业务开始“洗脑”：“对于这种需要亏本销售的滞销产品，销售的成本就不仅仅是进货成本了，你得考虑这些产品的机会成本！”
老庄：“机会成本？什么是机会成本？”
“机会成本就是如果这笔钱你不压在这笔货上，用作其他投资可能赚到钱的机会。比如说，这400盏吸顶灯，如果以每盏400元的价格销售，共计销售收入16万元。这16万元如果不能变现，这三四年的时间里就不能帮你赚钱，只能占用库存和消耗你的库存管理成本。如果变现，用这笔钱进一些畅销品分销，就算畅销品一年只转动一次，30%的销售利润总是有的吧。”业务看老庄没有出声，掏出纸笔继续说道，“对于低于成本销售的产品，成本考虑的范畴：
第一，要考虑他对你现有资源的消耗，如仓库管理费用的持续支出；
第二，要考虑投资其他产业可能获得的收益。
你的这批货，如果要按每盏600元的方式慢慢销售，至少三年时间才能清理干净。”
获得的收益是：
销售收入：600元×400盏＝24万元
支付的成本是：
销售成本：500元×400盏＝20万元
库存费用：20元×66平方米×36个月＝47520元（按三年计算）
机会成本：16万元×30%×3年＝144000万元（按三年计算）
实际收益：
销售收入—支付的成本＝—151520元
如果每盏400元能够迅速出手，不光收回销售成本16万元，同时还节约了库存费用，获得其他产品投资的30%的销售利润。
获得的收益是：
销售收入：400元×400盏＝16万元
机会收益：16万元×30%×3年＝144000元（按三年计算）
支付的成本是：
销售成本：500元×400盏＝20万元
实际收益：
销售收入—支付的成本＝104000元。
“你看，继续保留存货和特价甩卖的不同选择，这一进一出，差额达到了25万元之多！”厂家业务把“—151520元”和“104000元”两个数据圈了出来。
经销商笑笑，说：“你这是假设了转出来的钱能够继续赚取30%的利润，如果赚不到30%，我不是竹篮打水一场空！”
经销商拿过笔，也演算起来。
“按400元每盏的特价消化完毕后，如果没有更好的产品进行投入，那我就只能把这钱存在银行，而银行刚刚调整存款利率，三年期利率也就4.25%，我的收益应该是这样。”
获得收益是：
销售收入：400元×400盏＝16万元
机会收益：16万元×4.25%×3＝20400元
支付的成本是：
销售成本：500元×400盏＝20万元
实际收益：
销售收入—支付的成本＝-19600元。
如果按原价慢慢消化，我的收益是这样的。
获得的收益是：
销售收入：600元×400盏＝24万元
支付的成本是：
销售成本：500元×400盏＝20万元
库存费用：20元×66平方米×36个月＝47520元（按三年计算）
机会成本：16万元×4.25%×3＝20400元（按三年计算）
实际收益：
销售收入—支付的成本＝-27920元
经销商笑着说：“你看，我左折腾右折腾，好不容易消化完滞销产品，和放在仓库里慢慢消化，还不是要亏差不多的钱。我啊，还是慢慢卖算了……”
对未来预期的差异，是销售障碍的重要因素。面对只能把钱存在银行的经销商，仓库里的滞销品也只会成为“只生锈不生钱”的“宝贝”。
附：不同投资决策收益表比较
表2-6 不同投资决策收益表
存银行 投资新产品
保持原价 降价促销 保持原价 降价促销
收入
数量 400盏 400盏 400盏 400盏
单价 600元 400元 600元 400元
销售收入 24万元 16万元 24万元 16万元
其他收入（存银行或投资） / 160000×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投资新产品）
总收入 24万元 18.04万元 24万元 30.4万元
成本
货物成本 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元 500×400＝200000元
库房成本 20元×66平方米×36个月＝47520元 / 20元×66平方米×36个月＝47520元 /
机会成本（利息或投资） 16万元×4.25%×3＝20400元（利息） / 160000×30%×3＝144000元（投资新产品） /
总成本 26.792万元 20万元 -39.152万元 20万元
总利润 -2.792万元 -1.96万元 -15.152万元 10.4万元